Как реально управляют удалёнными командами: интервью с 10 руководителями

В первой части серии — теория, закон и инструменты удалённой работы. Здесь — программа исследования и результаты 10 экспертных интервью с руководителями маркетинговых и IT-команд.

Современные формы организации труда претерпевают значительные изменения, обусловленные как технологическим прогрессом, так и глобальными социальными трансформациями. Одной из наиболее заметных тенденций последних лет стало распространение удалённой и гибридной занятости, что особенно ярко проявилось в ответ на пандемийные вызовы. Однако переход к дистанционным форматам работы не ограничился временной мерой, а стал устойчивым направлением развития трудовых практик, включая в себя пересмотр моделей управления, социальной динамики в организациях и новых требований к внутренним коммуникациям.

Проблема заключается в том, что удалённая работа существенно изменяет устоявшиеся формы взаимодействия между сотрудниками, а также влияет на способы осуществления управленческой деятельности. Как отмечается в исследовании С.А. Шапиро и А.Б. Вешкуровой, одной из главных трудностей, с которой сталкиваются работодатели при организации удалённой работы, является «необходимость сохранения высокой производительности труда в условиях физической разобщённости». В условиях отсутствия прямого контроля и стихийного разрушения офисной среды, традиционные методы управления, мотивации и оценки эффективности теряют свою применимость. Это требует научного осмысления и адаптации управленческих стратегий к новым реалиям.

Кроме того, как подчёркивается в исследовании Сливец А.Э. и Юшкевич К.В., удалённая работа оказывает «существенное влияние на корпоративную культуру, снижая уровень неформального взаимодействия и вовлечённости». Вопрос о том, какие управленческие и коммуникативные решения могут компенсировать этот дефицит, остаётся открытым и крайне значимым. Особенно остро это проявляется в быстро развивающихся отраслях, таких как маркетинг и IT, где гибкость, оперативность и командная сплочённость — критически важные параметры эффективности.

Таким образом, актуальность исследования определяется необходимостью глубокого анализа управленческих и социальных аспектов удалённой работы. Это особенно важно в контексте социологической науки, которая позволяет не только зафиксировать новые формы организации труда, но и осмыслить их влияние на производственные отношения, корпоративную культуру и повседневную рабочую практику. Как подчёркивает Ядов В.А., «социологическое исследование должно быть направлено на выявление новых структур и закономерностей социальной реальности».

Цель исследования: выяснить, как удалённая работа влияет на мотивацию и социальную мобильность сотрудников, а также на управленческие процессы и корпоративную культуру в маркетинговых и IT-компаниях.

Для достижения поставленных целей были определены следующие инструментальные задачи: разработать инструменты сбора эмпирических данных (анкету и гайд для экспертного интервью); провести анкетирование среди сотрудников, работающих удалённо или в гибридном режиме; осуществить серию экспертных интервью с представителями управленческого звена; провести анализ собранных данных и выявить ключевые проблемы и ресурсы удалённой работы; сформулировать практические рекомендации для повышения эффективности управления удалёнными командами и поддержки мотивации сотрудников.

В соответствии с поставленной целью были сформулированы следующие исследовательские вопросы: как сотрудники, работающие в удалённом и гибридном формате, оценивают уровень своей трудовой мотивации и удовлетворённости работой? Как удалённый формат влияет на восприятие ими возможностей профессионального и социального роста? Какие управленческие практики применяются в организациях для эффективной работы удалённых команд? Какие изменения в корпоративной культуре наблюдают управленцы в условиях дистанционного взаимодействия? Какие стратегии управления, по мнению руководителей, способствуют сохранению командной вовлечённости и продуктивности при удалённой занятости?

Объектом эмпирического исследования являются сотрудники маркетинговых и IT-компаний, работающие в удалённом или гибридном формате. Предметом эмпирического исследования выступают управленческие практики, корпоративная культура, мотивация и восприятие социальной мобильности сотрудниками, работающими вне офиса. Стратегия данного исследования — описательная.

В первой главе выпускной квалификационной работы были раскрыты ключевые понятия, касающиеся различных форм занятости вне офиса, а также понятийный аппарат, связанный с мотивацией, корпоративной культурой и социальной мобильностью. В данной части эти термины уточняются как операционные категории, на которых строится эмпирическое исследование.

Удалённая работа — это «форма трудовой деятельности, осуществляемая вне офиса, с использованием цифровых технологий, и при этом сотрудник может быть как в трудовых отношениях, так и работать на условиях самозанятости».

Дистанционная работа трактуется согласно главе 49.1 Трудового кодекса РФ как «выполнение определённой трудовым договором трудовой функции вне места нахождения работодателя <…> с использованием информационно-телекоммуникационных сетей».

Гибридная работа представляет собой «комбинацию офисной и удалённой форм занятости, при которой работник может чередовать форматы присутствия».

Фриланс — это «внештатная деятельность, при которой специалист сам находит заказы, устанавливает график и формат выполнения работы, не заключая при этом трудовой договор».

Мотивация в контексте данного исследования рассматривается как «процесс побуждения к деятельности, направленный на формирование мотивов трудового поведения под воздействием комплекса внешних и внутренних факторов».

Корпоративная культура определяется как «совокупность ценностей, норм и практик, которые определяют способ взаимодействия сотрудников внутри организации и с её клиентами». Сливец А.Э. и Юшкевич К.В. подчёркивают, что в условиях удалённой работы корпоративная культура испытывает давление из-за снижения неформального общения и сложности поддержания единой командной идентичности.

Социальная мобильность в исследовании понимается как «возможность индивида перемещаться между социальными слоями и изменять свой социальный статус в трудовой сфере». Этот термин особенно актуален при изучении восприятия карьерных перспектив в условиях гибкой занятости и отсутствия иерархических офисных структур.

После разработки методологической части, необходимо перейти к разработке процедурной части программы. Процедурная часть включает в себя выбор методов сбора эмпирических данных, описание выборки, а также обоснование используемых инструментов исследования. В исследовании применяются два метода: анкетирование и экспертное интервью. Анкетирование — это способ сбора первичной социологической информации с помощью стандартизированной анкеты, содержащей систему вопросов. Экспертное интервью — это метод качественного исследования, при котором интервьюируемыми выступают специалисты, обладающие глубокими профессиональными знаниями и опытом в исследуемой сфере.

Наряду с анкетированием, которое охватывает широкий круг респондентов, в исследование включён качественный метод — экспертное интервью. Цель экспертного интервью — выявить наиболее успешные управленческие подходы, используемые в работе с удалёнными и гибридными командами, а также зафиксировать изменения в корпоративной культуре, коммуникации и вовлечённости сотрудников в условиях удалённой занятости. Интервью проводилось с тимлидами, ген. директорами, руководителями отделов, менеджерами и владельцами компаний, имеющими опыт управления удалёнными и гибридными командами в сфере маркетинга и IT.

Гайд экспертного интервью включал пять тематических блоков. Блок 1 — общая характеристика команды: сколько человек в команде и в каком формате они работают (полностью удалённо, гибридно, фриланс), как давно информант управляет распределённой командой, какие ключевые изменения произошли после перехода на удалённый или гибридный формат. Блок 2 — управленческие практики и контроль: какие методы используются для постановки и контроля задач в удалённом формате, есть ли KPI и тайм-трекинг, приходилось ли адаптировать управленческий стиль под новый формат. Блок 3 — коммуникация и командное взаимодействие: как поддерживается регулярная коммуникация внутри команды, используются ли неформальные способы общения, какие трудности возникают при удалённой коммуникации. Блок 4 — корпоративная культура: изменилось ли восприятие корпоративной культуры с переходом на удалённую работу, что предпринимается для её сохранения, насколько вовлечённость сотрудников зависит от формата занятости. Блок 5 — личное мнение: как информант лично относится к удалённому формату управления, считает ли его эффективным в долгосрочной перспективе, что бы порекомендовал другим руководителям.

Для наибольшей репрезентативности использовались следующие критерии отбора респондентов для экспертного интервью: руководители, генеральные директора, основатели, тимлиды, менеджеры удалённых команд; опыт управления распределёнными командами от 1 года; отрасли — маркетинг и IT; преимущественно работающие в России. Планировалось провести 10 интервью. Методом отбора информантов был выбран метод «снежного кома», что обусловлено спецификой управленческого сообщества в маркетинговой и IT-среде. В силу широкого круга профессиональных контактов автора, значительная часть экспертов была приглашена через личные связи и рекомендации.

Обработка собранных данных включала следующие этапы: транскрибирование экспертных интервью; группировка высказываний по исследовательским задачам; анализ повторяющихся и уникальных смыслов; обработка анкетных данных с помощью описательной статистики (частоты, соотношения, перекрёстные ответы).

В рамках эмпирического этапа исследования были проведены экспертные интервью с представителями управленческого звена маркетинговых и IT-компаний, обладающими опытом координации удалённых или гибридных команд. Основной задачей данного этапа стало выявление специфики управленческих стратегий и трансформаций корпоративной культуры в условиях дистанционного взаимодействия.

Всего было проведено 10 интервью с ген. директорами, руководителями, основателями компаний и тимлидами. Критериями включения в выборку являлись наличие не менее одного года опыта управления распределённой командой, а также активное использование цифровых инструментов взаимодействия. Отбор информантов осуществлялся методом «снежного кома», что позволило включить в исследование представителей профессионального сообщества, обладающих практическими знаниями о функционировании команд в удалённом формате.

География команд, возглавляемых информантами, охватывает как российские города (Москва, Санкт-Петербург, Самара и др.), так и зарубежные локации (Грузия, Турция, Таиланд, ОАЭ), что отражает характерный для digital-сферы процесс транснационализации занятости. Включённые в исследование организации функционируют как в полностью удалённом, так и в гибридном формате. В ряде случаев физические офисы были упразднены полностью, и работа сотрудников осуществляется исключительно онлайн.

Интервью проводились в дистанционном формате (Zoom, Telegram, Google Meet) в апреле—мае 2025 года. Средняя продолжительность одной беседы варьировалась от 10 до 50 минут. Такой подход позволяет учитывать контекст профессионального положения каждого эксперта и сопоставлять его с высказанными суждениями в процессе анализа интервью. Часть респондентов согласились на раскрытие полного имени и названия компании, которую они представляют; другая часть предпочла указание только имени без упоминания фамилии и принадлежности к конкретной организации. Такая форма представления данных согласована с каждым информантом в индивидуальном порядке.

Ниже — характеристики информантов и возглавляемых ими команд.

Все интервью были транскрибированы, после чего осуществлялась их обработка: высказывания информантов были сгруппированы по основным исследовательским темам — структуре команд, методам управления, коммуникации и корпоративной культуре — с последующим выделением повторяющихся и уникальных смыслов. Анализ собранных данных осуществлялся поэтапно. На первом этапе все интервью были расшифрованы в текстовом формате с сохранением речевых особенностей высказываний информантов. Далее высказывания были сгруппированы по основным исследовательским направлениям, соответствующим задачам исследования: организационная структура и формат занятости, методы управления и контроля, специфика коммуникации, состояние корпоративной культуры, а также субъективная оценка эффективности удалённого управления. В рамках каждой из тем проводился поиск как повторяющихся, так и уникальных смыслов, отражающих управленческий опыт информантов. При интерпретации данных учитывались как общие тенденции, характерные для большинства респондентов, так и индивидуальные особенности управленческих подходов. Типичные и контрастные высказывания информантов были использованы для иллюстрации ключевых тем, выявленных в ходе анализа.

Полная удалёнка или гибрид — как устроены команды

Одним из ключевых аспектов, затронутых в ходе экспертных интервью, стало описание организационной структуры и форматов занятости, применяемых в компаниях, возглавляемых информантами. Большинство респондентов отметили, что их команды функционируют в условиях полной удалённой занятости. В ряде случаев гибридный формат рассматривался как промежуточный этап или тестовая модель, которая впоследствии была заменена на полную удалёнку. Так, Кирилл, руководитель IT-компании, указал: «Где-то около двух лет. Были сотрудники, которые приходили в офис на постоянной основе, и были те, кто работал на гибриде. Постепенно стало понятно, что это не работает <…> Поэтому я решил окончательно перейти на удалённый формат».

Некоторые компании сохраняют офис, но лишь как дополнительную или вспомогательную площадку. Анатолий Емельянов, генеральный директор One Touch отметил: «Сегодня в офисе в Москве работают только аккаунты и бухгалтерия, все остальные — на удалёнке <…> Мы в Москве пытались организовать возвращение в офис, но мало кто приезжал». Аналогичную структуру описал Алексей Алексеев, руководитель креативного кластера IT-Agency, подчеркнув: «Все работают удалённо, живут в разных городах и странах <…> Есть ребята из Испании, Португалии и других мест».

В единственном случае команда всё ещё работает преимущественно из офиса, но удалённый формат применяется в тестовом режиме. Ранэль, руководитель команды медиабаинга, сообщил: «После внедрения удалённого формата работы мы продолжаем относиться к этому направлению как к экспериментальному <…> Пока ещё остаётся много задач, связанных с организацией, адаптацией и точной оценкой эффективности такого формата».

Артём Смирнов, директор ADV Group, рассказал: «Мы создавали виртуальное рабочее пространство: проводили еженедельные планёрки по понедельникам в 21:00, обсуждали текущие задачи, распределяли их по людям. Общались в чатах и в Discord».

Кто в штате, а кто на аутсорсе

Интервью также выявили значительное многообразие форм занятости внутри команд. Наряду с классической моделью трудовых договоров, активно применяются формы сотрудничества на условиях самозанятости, почасовой оплаты и проектных контрактов. Алексей Алексеев пояснил: «У нас есть как штатные сотрудники по трудовому договору, так и внештатники — на почасовке, самозанятости или по КПД. Тимлиды и ключевые специалисты у нас в штате… А внештатники — это гибкость и масштабируемость». Аналогичную модель описала Дарья, руководитель маркетинговой команды: «В моей команде 16 человек, все работают удалённо, как фрилансеры <…> Мы взаимодействуем с ними по принципу по-проектной оплаты». Мария, руководитель студии дизайна и инфографики, подчеркнула, что в её команде отсутствует фиксированный график и официальное оформление, а большинство дизайнеров совмещают заказы студии с личными проектами: «Мы все работаем удалённо, потому что живём в разных городах. Офиса нет. Все дизайнеры получают заказы от студии, но также берут свои собственные проекты. Я не ограничиваю их в этом — такой формат ближе к фрилансу». Позднее она добавила: «Я набирала больше и больше сотрудников, от одного до семи, не потому что у меня стало в семь раз больше заказов, а потому что <…> дизайнеры сами стали иметь собственные заказы <…> постоянно нужно будет обновление какого-то штата, потому что, если у них полная занятость, они не могут быть просто моими сотрудниками».

Подобная структура занятости не только демонстрирует гибкость, но и предъявляет новые требования к системе управления, включая делегирование, постоянную адаптацию состава команды и пересмотр методов контроля. Руководители подчёркивали, что переход на дистанционную модель сопровождался переосмыслением функций менеджмента, акцентом на результат и гибкость, а не на контроль за присутствием.

Таким образом, удалённая занятость выступает доминирующей моделью в описанных кейсах. Гибрид используется либо как свободный формат (например, возможность посещения коворкинга по желанию), либо как промежуточный этап трансформации. Упразднение офисов или их значительное сокращение подчёркивают устойчивую тенденцию к децентрализации рабочих процессов в digital-сфере.

География распределения сотрудников также оказалась широкой. Алексей Алексеев сообщил: «Все работают удалённо, живут в разных городах и странах. Есть ребята из Испании, Португалии и других мест. Формат полностью распределённый». Таким образом, удалённая и гибридная занятость в digital-среде становится устойчивой нормой, обеспечивая не только гибкость формата взаимодействия, но и адаптацию организационной структуры под новые управленческие условия.

Как ставят задачи и контролируют результат

Одним из центральных аспектов, изучаемых в рамках эмпирического этапа исследования, стали управленческие практики, применяемые в условиях удалённой и гибридной работы. Интервью с представителями управленческого звена показали, что дистанционный формат требует пересмотра традиционных подходов к координации, постановке задач, контролю исполнения и поддержанию эффективности команды. Общей тенденцией стало внедрение цифровых инструментов для управления проектами и задачами — таких как Bitrix24, Trello, Jira, Asana и другие. Эти платформы позволяют не только распределять задачи между сотрудниками, но и отслеживать прогресс, фиксировать сроки, проводить аналитику и обеспечивать прозрачность рабочих процессов.

Руководители подчёркивали, что эффективность управления в условиях дистанционного взаимодействия во многом зависит от точности постановки задач и регулярной коммуникации. Так, Анатолий Емельянов отметил: «В каждом отделе есть утренние летучки: кто что делал и что будет делать. Надеюсь, это помогает поддерживать качество». Схожий подход продемонстрировал Антон Дедюгин: «С каждым специалистом я провожу индивидуальные встречи один раз в неделю — этого вполне достаточно. Это позволяет избежать лишнего шума и при этом держать каждого в фокусе».

В ряде случаев применяются спринты по аналогии с методологией Scrum, что позволяет структурировать работу и оценивать её по итогам краткосрочных циклов. Анатолий Емельянов говорит: «Работаем двухнедельными спринтами, по итогам сравниваем оценку и фактические затраты. Чтобы точнее оценивать, задачи нужно декомпозировать. Идеальная задача — не больше восьми часов». Антон Дедюгин также рассказал: «Ближе к спринтам, но это не жёсткая система. У нас скорее гибрид — недельные спринты, иногда с элементами канбана. Всё зависит от специфики задач».

Контроль выполнения задач в условиях удалённой занятости осуществляется с помощью системы количественных показателей, регулярной отчётности и инструментов учёта времени. В большинстве команд применяются KPI, тайм-трекинг, а также фиксированные циклы контроля выполнения задач. Так, генеральный директор OneTouch, описывает установленную практику мониторинга эффективности: «Раз в неделю проверяем KPI: что вышло, что планируется, сколько от месячного KPI осталось. Это всё обсуждаем на еженедельных созвонах по понедельникам». Артём Смирнов подчёркивает важность привязки показателей к функционалу сотрудников: «Оцениваю по результатам. Для айтишников — по времени на задачу, для маркетологов — по просмотрам, охвату. У каждого сотрудника свои KPI. Тайм-трекинг не всегда обязательный, но данные по времени помогают понять, кто продуктивнее». Некоторые компании используют фиксированные системы почасовой оплаты с обязательным ведением временных отчётов. Как отмечает Алексей Алексеев: «У нас на почасовке: часы умножаются на ставку... Всё рассчитывается, и человек получает запешку. Если он часы не занёс — запешки не будет. Так что все заинтересованы вести учёт времени». Он же подробно описывает используемую в команде систему почасовой оплаты: «Самое главное — есть Collab. Это система, куда сотрудники заносят часы. Раньше заносили раз в месяц, сейчас нужно хотя бы раз в неделю, чтобы я видел, сколько уже времени потрачено по проектам». Также применяются схемы, связывающие KPI с системой премирования. Антон Дедюгин пояснил: «Таргетологу ставится план по объёму целевых лидов на месяц и план по их стоимости. Чем выше объём и ниже стоимость — тем выше премия. Всё прозрачно и измеримо». Руководитель студии дизайна и инфографики рассказала: «У нас есть требования по срокам — от одного до трёх дней на выполнение заказа. В Unota (аналог Notion) ведётся таблица. У каждого дизайнера — своя, с заказами, сроками и суммой оплаты. У менеджера — общая таблица по всем дизайнерам». Таким образом, внедрение метрик продуктивности и цифровых инструментов контроля позволяет компенсировать отсутствие физического надзора, структурировать рабочие процессы и обеспечить прозрачность оценки результатов в распределённой команде.

Наряду с использованием цифровых систем, информанты акцентировали внимание на необходимости адаптации управленческого стиля. Артём Смирнов, директор ADV Group, отметил: «Мы создавали виртуальное рабочее пространство: проводили еженедельные планёрки по понедельникам в 21:00, обсуждали текущие задачи, распределяли их по людям. Общались в чатах и в Discord». В таких условиях возрастает значение проактивного участия менеджера и доверия внутри команды, что частично компенсирует отсутствие очного контакта.

Контроль или доверие — что выбирают руководители

Также был зафиксирован переход от жёсткого контроля к модели, ориентированной на результат. Анатолий Емельянов отметил: «Если человек не хочет работать, он и не будет. А если хочет — будет». Такой подход подразумевает доверие к сотрудникам и минимизацию микроменеджмента.

Аналогичную позицию выразил Алексей Алексеев, сравнивая офисный и дистанционный форматы: «В офисе люди часто делают вид, что работают. На удалёнке — притворяться смысла нет. Всё трекается по задачам. Сделал — молодец. Не сделал — разговор». Он подчёркивает, что в удалённой среде приоритет смещается на выполнение задач в срок и в нужном качестве: «У нас это называется "ресурс". Не просто "делать", а именно "сделать". Это как с дипломом — можешь делать, но, если не защитил, диплом не получаешь».

Ранэль, руководитель команды, в которой оплата сотрудников складывается из процента за результат, в свою очередь, описывает систему, в которой «не практикуется жёсткий контроль», а оценка эффективности сотрудников строится на конкретных бизнес-показателях: «Если я вижу, что количество лидов растёт, а их средняя стоимость остаётся в рамках допустимой или стала ещё ниже — значит, человек справляется со своей работой».

Таким образом, ориентация на результат становится не только основой оценки эффективности, но и ключевым элементом организационной культуры удалённых команд. Это требует от сотрудников высокой степени самоорганизации, а от руководителей — ясности в постановке целей и доверия к исполнителям.

Как выстраивают коммуникацию без офиса

Эффективная коммуникация остаётся критически важным аспектом управления в условиях удалённой занятости. Руководители выстраивают систему связи, сочетающую регулярные синхронизации и неформальные форматы взаимодействия, адаптируя их под цифровую среду. Антон Дедюгин подчёркивает важность личного контакта даже в онлайн-режиме: «С каждым специалистом я провожу индивидуальные встречи один раз в неделю — этого вполне достаточно. Это позволяет избежать лишнего шума и при этом держать каждого в фокусе. Раньше было много встреч, но потом пришло понимание, что перегруженность коммуникацией снижает эффективность». Основная рабочая коммуникация происходит в Trello, где «каждый понимает, на каком этапе находится задача». Алексей Алексеев рассказывает о сочетании формальных и неформальных форматов общения: «У нас есть общий синк направления раз в две недели. Мы ведём гугл-док, куда каждый пишет новости — рабочие и личные. У нас, например, есть сотрудница, которая ещё и звонарь на колокольне — и она рассказывает, как у неё там дела. Это сближает». Для новых сотрудников действует программа шефства: наставник помогает адаптироваться и понять процессы команды. Ранэль подчёркивает гибкость подхода: «Мы придерживаемся простого, но наиболее эффективного принципа: коммуникация должна быть быстрой, по делу и при этом максимально прозрачной… В чатах часто бывают лёгкие разговоры, иногда с мемами, шутками и самоиронией, для этого существует отдельная вкладка — флуд». В некоторых командах используются ежедневные рабочие митинги: «У нас есть ежедневные митинги, обратная связь, рабочие сессии. Раньше проводили онлайн-мероприятия и игры, но сейчас приоритет — работа» — отмечает Кирилл, руководитель IT-компании. Однако не все организации поддерживают единый корпоративный ритм. Олег Боренко признаёт: «Общего чата команды нет. У них нет возможности контактировать друг с другом. Только со мной и с экспертом». При этом именно отсутствие личного контакта часто воспринимается как ключевая сложность. Так, Алексей Алексеев подчёркивает: «Если задачка срочная, а человек ушёл <…> ты его просто не достаёшь. В офисе подошёл, поговорил, пошёл дальше. Здесь — надо ждать. Даже если очень срочно, человек не обязан брать трубку». Чтобы преодолеть эмоциональную дистанцию, некоторые команды вводят онлайн-ивенты, а также поддерживают постоянный тонкий баланс между задачами и отношениями: «Есть рабочие чаты, чаты без меня, чаты по отделам и проектам… Корпоративы проводим с теми, кто в Москве. С удалёнными сложнее» — делится Анатолий Емельянов.

Что происходит с корпоративной культурой без офиса

Переход на удалённую модель работы существенно повлиял на восприятие корпоративной культуры. Многие информанты подчёркивают, что в условиях удалёнки стираются привычные «офисные маркеры» — разговоры на кухне, совместные обеды и спонтанные встречи. Это требует новых форм сплочения и поддержки командного духа. Руководитель команды медиабаинга отмечает: «Корпоративная культура в нашем случае — это не про встречи в офисе или общие футболки, а про общее понимание целей, прозрачность в коммуникации и ориентацию на результат. После перехода на удалённый формат усилилось значение личной ответственности, инициативности и эффективности».

Для поддержания командной вовлечённости применяются различные стратегии. Например, Алексей Алексеев рассказывает: «У нас в агентстве довольно проработанная система. Есть программа шефства — каждому новенькому назначают наставника. С ним можно обсудить всё — в том числе вопросы, связанные с отношениями в команде». Такой подход помогает не только адаптировать новых сотрудников, но и формировать горизонтальные связи внутри распределённой команды. Так же он описывает формат «офиса на выезде»: «Раз в месяц выезжаем в какой-нибудь город. Четверг–пятница — работаем в каворкинге, потом суббота–воскресенье — отдыхаем. Это помогает людям увидеть друг друга вживую, познакомиться лично, развиртуализироваться».

В ряде кейсов корпоративная культура поддерживается через внутренний бренд и мотивационные механизмы. Руководитель маркетинговой команды говорит: «Мы создали бренд, зарегистрировали новый визуал, оформили единый стиль агентства. У нас есть партнёрские договоры: если кто-то приводит клиента, он получает процент. Это стимулирует вовлечённость и совместный рост».

При этом не все команды одинаково успешно справляются с задачей поддержания культуры. Анастасия Храмова, digital-маркетолог Money Group констатирует: «Корпоративная культура стирается. Устроить активности с удалёнщиками сложно. Всё держится на неформальном общении. Чаще всего никакой поддержки со стороны компании нет».

Таким образом, корпоративная культура в условиях удалённой работы требует переосмысления привычных практик. Эффективными оказываются те стратегии, которые фокусируются на создании общей цели, взаимной поддержке и доверии, а также на осознанном формировании каналов для неформального взаимодействия.

Что руководители думают об эффективности и будущем формата

Информанты по-разному оценивают эффективность удалённого формата управления, однако большинство сходятся во мнении, что его успех во многом зависит от зрелости команды, структуры процессов и личной дисциплины сотрудников.

Анастасия Храмова подчёркивает, что «удалёнка — это не про быстрое масштабирование, рост и „работу из любой точки мира“. Это в первую очередь про высокую самодисциплину и способность самостоятельно принимать решения». В аналогичном ключе высказывается Антон Дедюгин, руководитель и основатель компании GTBOX, отмечая: «Удалёнка даёт больше свободы, но при этом легко потерять фокус. В офисе есть коллектив, структура, всё подталкивает к ритму. На удалёнке это нужно создавать искусственно — системой, коммуникацией, прозрачностью».

Некоторые информанты подчёркивают риски, связанные с удалёнкой: выгорание, снижение продуктивности и расфокусировка. Так, руководитель по digital-маркетингу отмечает: «Когда работа и быт начинают пересекаться, мозгу становится сложно понять — он сейчас в режиме отдыха или в режиме продуктивности. Это часто приводит к расфокусу». Однако другие, напротив, считают, что формат даёт ценную гибкость: «Ты сам управляешь своим временем и пространством <...> Это удобно».

Информанты также делятся мнениями о будущем формата. Многие видят перспективу за гибридными моделями. Например, Анатолий Емельянов считает, что «возможно, через 10 лет мы будем сидеть дома в VR-очках и „ходить“ в офисы». А руководитель маркетинговой команды подчёркивает: «Скорее всего, наиболее эффективным форматом является гибрид. Он даёт возможность сочетать свободу и структуру».

Что касается рекомендаций другим руководителям, начинающим управлять распределённой командой, информанты делятся практическими советами. Например, руководитель креативного кластера рекомендует: «Нужно ментально перестроиться, научиться видеть картину в целом. Иначе всё может быстро развалиться». Руководитель команды медиабаинга советует: «Не стоит рассчитывать, что сотрудники на удалёнке будут работать так же продуктивно, как вы. У них другая среда, другие приоритеты».

В целом, можно заключить, что управленческие стратегии в условиях удалённой работы характеризуются высоким уровнем технологизации, гибкостью подходов и усилением роли систематического контроля. Это требует от руководителей не только освоения цифровых платформ, но и развития навыков управления на основе доверия, автономии и ориентации на результат. Современная дистанционная среда задаёт новые стандарты эффективности, в которых ключевыми становятся прозрачность процессов, чёткость целей и постоянная адаптация управленческих решений под изменяющийся контекст.

В следующей части — взгляд с другой стороны: что говорят сами сотрудники. Результаты опроса 100 специалистов маркетинга и IT о мотивации, карьере и ощущении команды на удалёнке — и практические рекомендации по итогам всего исследования. Читать часть 3 →